《自商业》读书笔记

1. 自商业首先是一种商业机制,不依赖于资本和传统体制化做法,人的个体个性充分释放。这种机制对个人、企业、甚至国家,都有着价值意义。 对个人来说。用“产品—服务—用户”方法做商业的规划和思考决策,自己的小商业闭环转起来后,不断迭代,越转越快。个人不但养活自己,在“大规模业余化”的背景下,个人和小团队能产生大量专业的价值。 对企业来说。

2. 新的精英是没有丧失思考力的人,新的“屌丝”是习惯碎片化生活的人。而成功的新商业人,一定是拥有深度思考能力的精英。

3. 在数字营销时代,不能只靠数字定量。很多时候依赖小规模试验,并大胆定性,才是正确的营销。

4. 后来,我观察到国内很多优秀的社会化电商也有这个特点:极少使用文字。用大段大段的文字进行营销,应该是移动互联网商业中最应避免的。

5. 商业人在拥抱互联网的时候,一定要先将“用户—产品”的通路考虑清楚。然后才是选择一个或多个适合的SNS平台,或者自己搭建APP,甚至完全通过线下的沙龙、聚会、会展、讲座、公开课等方式,都可以。每个商业企业,根据自身情况选择好与用户接触的阵地很重要。

6. 通过做这种分析,不停地解构再重构,“产品—服务—用户”模型就成为商业思考的基础本能。渐渐地会发现,卡尼曼讲的系统1、系统2在商业思考上能够灵活切换了。思考快与慢都不重要,重要的是能做到大多数决策是正确的。

7. 特别需要说明的是,新商业一定要区分“客户”和“用户”。用户一般指真正的商品消费者;客户是商业顾客,是商品购买者。有时候,用户与客户是同一个人,很多时候会是不同的人,例如礼品、体验性商品。

8. 特别需要说明的是,新商业一定要区分“客户”和“用户”。用户一般指真正的商品消费者;客户是商业顾客,是商品购买者。

9. 包括自商业在内的移动互联网新商业,最大的特点是开放性,这也是本书前文中“后福特主义”一节中提到的水平型企业组织。这种企业组织的特点是,好多的业务环节都会做外包协作。最精简的商业,就是客户资料是自己的,其他都由合作伙伴托管。

10. 所以,企业互联网化的精髓是:组织去中心化,业务避免空心化。

11. 第二,追求利润的策略。海尔2013年的利润是108亿元,同比增长20%,利润增幅连续七年保持两倍于收入增幅。海尔的策略在于偏重利润,重净利润增长而非销售规模。这非常符合互联网时代“取实而不取势”的观念,本书讲到的玛莎·斯图尔特、白沟区域经济体等,均有这一特点。

12. 在海尔创造性的“倒三角”组织结构中,市场营销、产品研发、生产制造等传统的基层变为一级经营体,有决策权、用人权,也有成本控制的义务和分享利润的权利。他们围绕用户价值做事情,充分地发挥出自主和敏捷的特点(见图10.4)。

13. 张瑞敏先生探索出的人单合一模式和倒三角组织结构,正是构建海尔互联网战略的“底层代码”。人单合一的“单”,指的是价值。每一位海尔员工不是为完成任务指标而工作,也不是完成领导安排的工作,而是为价值工作。

14. 这个回答真是令人大跌眼镜。他们总有颠覆“专业”的东西。

15. 按照一般咨询顾问的理解,原因肯定是企业文化、工作氛围、员工成就感、绩效激励等诸如此类。然而访谈的员工并不认为是这些,他们最后告诉我:是因为我们领导人好。

16. 。如果组织内管理机制和人意识不转变,用再优秀的管理工具也是治标不治本,也无法形成真正的生态化自组织。

17. “互联网思维”只是特征,不是目的,但很多企业却将其作为转型的目标。其实,很多做互联网业务的公司都做不到真正的“互联网思维”。相当多的互联网公司,营销推广搞得轰轰烈烈,内部管理却低效而混乱。这些公司多喜欢标榜“被估值”多少,而不愿讲营业收入和利润率,包括很多上市公司都在淡化宣传营收和利润。

18. 判定是否是“互联网大力丸”的方法也很简单,要看这种转型的实施成本是否低廉得难以想象。如果其不但有着昂贵的实施成本,还会使企业管理更复杂化,一定是骗子捏制的“大力丸”。

19. 事实上,互联网公司应向传统企业学习的地方太多。经济生态具有自我校正的能力,能活下去的只有符合时代性的企业,而不是做互联业务的公司。 企业互联网化的核心,不在于模仿互联网公司的特点,而是做到企业管理生态化和自组织。

20. 1992年,史玉柱的巨人集团资本金已过亿元。后来的几度转身,每一次都是广告先行,史玉柱也被一次次推为缔造商业神话的大佬。

21. 广告为期15天,头12天一点动静都没有,但第13天一下子收到三张汇款单,共计15000余元。两个月后,他的账面金额达到了10万元。他一分不剩又全都投到广告上,半年后回款400万元。知识经济的魅力可见一斑。

22. 广告为期15天,头12天一点动静都没有,但第13天一下子收到三

23. 。现在互联网公司雇用了很多产品经理,在各种试错中调整产品功能,最后结果都是趋于“礼治”。没有被淘汰的互联网产品,都实现了诚信质押机制。

24. 所以,中国的社会主体性文化,既不是绝对的法制,也不是完全的人治,而是礼治。

25. 系理论有东西方共同的适用性,那就是“强关系”很难做创新,“弱关系”更有价值。背后的深意是,跨界才是生产力。

26. 如果与邓巴定律结合来看,在人际关系的内圈,每个人大约可以和20人左右建立强关系,和外圈的130人建立弱关系。在微博、人人网上,如果有人一天到晚刷屏,强关系的人不会取消关注,弱关系的不但会取消,“拉黑”了都有可能。

27. 按照邓巴定律,包括社交软件在内,人的社交对象是有上限的,但至少可以分为内圈和外圈。在邓巴定律和差序格局基础上,内圈和外圈有一个守恒性。外圈比较大,内圈就会特别小;外圈不太大,内圈就不会太小。这可以解释,为何有人认识很多人,但都是泛泛之交;有人认识的人很少,但深交颇多。

28. 现在再来看,很多搞新营销的人,削尖了脑袋也进不了圈子,原因其实不在于圈内人有多傲慢,而是人脑的社交能力实在有限。

29. 费孝通先生的“差序格局”将最内层的圈定为血缘,即亲属,其次是邻里地缘。

30. 英国人罗宾·邓巴58提出了“150邓巴定律”:人类社交上限人数是148人,即包括互联网社会工具在内,一个人的交往对象最多大约是150人左右。其中能够进行深入交往的约20人,而最深交密友为5~7人左右。这是由人的心智能力决定的,150人开外的连泛泛之交都算不上。

31. 即使延伸到现代的一些圈子活动,组织者、参与者往往都带有目的性。圈子利益无可厚非,但参与者在这种圈子活动中没有获得满足感和认同感,进而又没有归属感和安全感。这就有相当大的问题。这样的活动所形成的圈子非常脆弱,必须有利益的黏合,一有问题极易树倒猢狲散。

32. 先贤韦伯的两本书所提理念并不能完全苟同,但能确认的是我们没有形成同西方一样的广泛的社会精神,这体现在我们的社交和圈子是畸形的。

33. 先贤韦伯的两本书所提理念并不能完全苟同,但能确认的是我们没有形成同西方一样的广泛的社会精神,这体现在我们的社交和圈子是

34. 如果我们看看做得好的自媒体大号,无非是经历了以下四个步骤(见图8.1): 第一步,有才学。 第二步,会分享。 第三步,具备一定知名度。 第四步,拥有固定的粉丝群。

35. 一方面,中国人的版权意识增强了。版权意识不是指一个人用法律等手段保护自己的知识产权,而是人人愿意为有版权的东西付费。创作音乐、摄影照片、创意设计,越来越多的人或公司愿意付费购买这些东西,这标志着“用户”这个元素的成熟。

36. 只有找到真正产生作用的因素并把握其中规律,才能产生价值。

37. “快乐必须以一种最最简单的形式出现和存在,简单的快乐才是可以持续的”

38. 回到加班这个问题,相信没人喜欢被动加班,员工只有在对所做的工作有高度的认可和需要时,才不会疲于加班。以前这种高度的认可和需要,只有公司的真正老板才有,职业经理人都没有。

39. 这就是移动互联网时代的一个基础价值观:要重视公司内个体的价值,要让个体的人充分发挥自我的存在感,而不是依旧作为一个组织的依附。

40. 传统营销的效果还不及员工发微博的传播效果来的好。一线员工做出的决定,可能比汇报链条最末端的老板的决策更有效。

41. 有效的观念转变是一种艺术,既不能太快,也不能太慢。按照“产品—服务—用户”模型,太快的结果是产品和服务都超前了,用户却没有跟上来;太慢的结果是用户已有了新的诉求,陈旧的产品或服务就成了瓶颈。

42. 面对时代大潮,商家需要做的是转变观念,那就是从以销售为主体的营销管理转变为以顾客和用户为主体的运营管理。

43. 除了自营销,它们还有个特点:完全自由、自主、自立,不需要将生意做大。他们做自己喜欢的生意,维持特别小的团队,甚至是一个人也可以把整个生意玩转。他们脱离了体制化的商业组织仍然活得不错。在遇到各种变化的时候,他们还可以快速转型,再去做另一件更喜欢的事情。这种不依托某一公司组织的个体“生意”越来越多,方式也越来越多样,这预示着一种新的商业机制伴随着移动互联网诞生了。这种新的商业机制,释放了个体的自由,人们可以自由地选择大组织内没法做的一些事情去做。

44. 自营销的共同特点是:立足于互联网工具和社会化平台,不需要传统的销售推销过程,一旦在顾客圈子传播开来,生意会非常好。

45. 说明。科斯认为,商业交易是存在交易费用的,交易费用的构成有两部分,一是买卖双方互相寻找的成本,另一个是履行合约的成本。

46. 简单来看,商业公司在发展的过程中,公司越来越赚钱,规模越来越大,管理越来越复杂,各部门或员工间的沟通成本越来越高。不幸的是,一般企业文化下的管理成本增长曲线会比利润曲线更陡峭。从逻辑上讲,一定会存在一个点,到了这个点,公司利润会全部被内部管理成本吃掉。

47. SFI)的科学家们在研究复杂系统时提出的“涌现”理论,英文为emergence。涌现即那些高层次具有,而还原到低层次就不复存在的属性、特征、行为和功能。

48. 温州人被喻为“中国的犹太人”,历史上的“永嘉学派”30最早提出了“事功”思想,温州人务实又圆融,尤其是懂得认真做生意。温州人还不怕风险,他们不会因为爱面子而不做小事和小生意,反倒认为是好机会。他们还愿意与同乡分享商机,温州人到了某个地方做生意,如果做得好,就会将同乡也带来,他们就会在那儿形成商业集群。这就是在全国各个城市都能看到的温州街、温州村、温州城。温州商人可以到山西炒煤,到各地炒房,到国际上炒石油,抱团意识非常强。

49. 温州人被喻为“中国的犹太人”,历史上的“永嘉学派”30最早提出了“事功”思想,温州人务实又圆融,尤其是懂得认真做生意。温州人还不怕风险,他们不会因为爱面子而不做小事和小生意,反倒认为是好机会。他们还愿意与同乡分享商机,温州人到了某个地方做生意,如果做得好,就会将同乡也带来,他们就会在那儿形成商业集群。

50. 德国理论物理学家哈肯(H. Haken)认为,按照组织生态的进化形式,可以将组织生态分为他组织和自组织,如果一个系统依赖外部指令就是他组织,不存在外部指令依靠相互默契的规则,协调自然地形成有序结构就是自组织。而更多的学者认为,自组织性越强,这个生态保持和产生新功能的能力就越强。

51. 似乎,每一位欲事业有成的商业人,都该向玛莎·斯图尔特致敬。 她足够勤奋,与时代无关。

52. 最后,我们也许应该提及玛莎的一双手,这是由一位她的好朋友发现的:玛莎的手从手腕往下满是创口、划痕和擦伤。指甲盖磨破了,指肚子上有一层厚厚的茧子。显然,这不是一位电视明星的手,而是一个干粗活的农民的手。

53. 快速蹿红的“自媒体”这个词的鲜活周期不会太长,因为如今已经进入了一个“人人自商业”的时代。

54. 软性植入商业广告的影视作品会越来越多,这同样是时代和商业的诉求。人们将来最可能看到的广告形态是,影视节目就是广告,广告就是影视节目。

55. 乐活良品真正发展起来的基石,就是Jane将乐活注解为“健康身体、轻松心态、美好感觉”这三个关键词。化繁就简,受众更容易接受“乐活”的概念。

56. 她认为,创业使人生更丰富,能激发自己的学习动力,保持成长,因为成长就不会衰败。

57. 她曾在蓝狮子媒体论坛上讲到:纸媒衰退不可逆转,传统媒体的内容生产方式和广告商业模式衰退后,大众媒体会消失,分众媒体转向特定人群的一站式服务,应通过提供综合服务而获取收益。 按照她的判断,生活类新媒体将更多地转型为生活方式导购,资讯类媒体需要打造社区资源,新媒体会针对特定人群进行营销。她在现代传播就职时,曾就这样的想法跟集团老板聊过。按照Jane的设想,艺术界杂志延伸虚拟画廊代理艺术家,新视线杂志(像kickstarter,美国创意众筹网站)做创意商品的平台,这需要完全改变杂志广告“超市贩卖”的模式。但是

58. 乐活理念在中国的发展要稍晚几年,直到2009年左右,国内一线城市才形成了极为小众的乐活族群。“乐活族”典型的标签是有机食品、持续经济、传统医疗、个人成长、生态旅游,他们需要圈子交流,更需要文化载体的指引。

59. 这也是我们面临的新的时代特点:自由、自主、自在,自主做商业。

60. 面对充满不确定性的时代,自在是种能力。

61. 事实上,本书讲的“三年老母鸡”以及后面提到的故事和案例,他们原生态的“自营销”能力不但很强,甚至可以输出。例如,通过他们积累的“自营销”渠道和信誉为别的商家卖东西。他们根本不需要外部营销力量的帮助,“他营销”起不到加持的作用,反而可能有害。

62. 其实,好产品就是最好的营销。不好的营销也会有人愿意尝试,但产品不好会将营销的能量完全转变为破坏力。

63. 其实,做生意哪儿有那么难。认真、踏实、不懒惰、诚信经营,做到这些就足够了。

64. 在科斯与王宁的《变革中国》一书里,就讲到了中国经济改革的“双源说”。30多年中国经济改革之路,有两个源头,一个源头是政府推动的国有企业改革,另一个源头是中国的边缘力量发起的边缘革命。

65. 传统企业的科层制和部门分工已经不能适应商业环境,公司企业的集中决策和长审批链成了弊端,要灵活地应对,只有持续地扁平化,并授权给基层部门做决策。这也应了华为任正非先生的名言:“让听得见炮声的人做决策。”

 



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